data publikacji
Orgatec

Aż 85 proc. firm chce zmian w zarządzaniu kadrami. Pracownicy mówią o stagnacji.

Zaangażowanie pracowników tylko w bardzo ograniczonym stopniu zależy od miejsca pracy i wykonywanych zadań | Fot. Interstuhl

Różnica pomiędzy tym, jak firma postrzega swoje działania na rzecz pracowników i sposobem, w jaki widzą to sami pracownicy, jest niepokojąco duża. Jak podaje raport Mercer „Global Talent Trends Report 2016”, aż jeden na trzech zatrudnionych ankietowanych rozważa odejście ze swojego miejsca pracy, ponieważ firma nie oferuje mu wystarczających możliwości rozwoju.

Swojej wartości nie dostrzegają także działy HR. Tylko 4 proc. ekspertów z tego obszaru uznaje, że ich zespół jest postrzegany jako istotny partner biznesowy organizacji, w której pracuje. Czy pozostałe 96 proc. to także pracownicy o niewykorzystanym potencjale?

Z jednej strony niedobór talentów, z drugiej wytężone wysiłki, aby pozyskać i zatrzymać najcenniejszą kadrę – to obecna sytuacja przeciętnego pracodawcy. Według ManpowerGroup 58 proc. pracodawców uznaje, że niedostatek utalentowanych pracowników wpływa na zdolność ich organizacji do zaspokajania potrzeb klientów. Jednocześnie 38 proc. firm ma problemy z obsadzeniem obecnych stanowisk.

W skali globalnej problem dotyka najbardziej Japonii, gdzie problemy rekrutacyjne zgłasza aż 83 proc. pracodawców. Dla porównania, dotyczy to jedynie 11 proc. irlandzkich firm. Dane wskazują na wyraźny rozdźwięk pomiędzy wrażeniami pracowników i pracodawców na temat tego, jak faktycznie wygląda polityka zasobów ludzkich ich firmy.

Działy HR nie działają (jeszcze)

W 85 proc. organizacji panuje przekonanie, że ich działy HR powinny dokonać zmian w sposobie funkcjonowania – podaje Mercer. W efekcie 1/3 pracowników, nawet jeżeli są obecnie zadowoleni z pracy, rozważa zmianę organizacji w perspektywie roku. Powodem są przestarzałe praktyki HR (tylko 5 proc. samych pracodawców określa je jako nowoczesne), niezadowolenie z kompetencji przełożonych, a przede wszystkim - brak widoków na rozwój zawodowy. Sytuację pogłębia nieprzygotowanie działów HR do mierzenia wyników swoich działań.

Nadzieję na zmianę tej sytuacji daje opracowanie ośrodka Valuing Your Talent. Wynika z niego, że już w tej chwili obserwowany jest jakościowy i ilościowy wzrost w kwestii raportowania wskaźników z zakresu etyki (o 22 proc.), różnorodności (o 39 proc.) i praw człowieka (aż o 127 proc.).

Z opracowania Mercer wynika z kolei, że kluczowe zagadnienia, na których będą się skupiać w najbliższym czasie działy HR, to m.in. budowanie bazy talentów, zmiany modeli pracy, projektowanie ścieżek rozwoju pracowników, upraszczanie procesów wspierania talentów i nadawanie działom HR znaczenia, jakie powinny mieć, lecz które najwyraźniej utraciły.

Zemsta niewykorzystanego talentu

Teoria nie dogania jednak praktyki. Wielu pracowników zwraca uwagę na słabość firmowych programów wspierania talentów, mimo deklaracji działów HR.

Badania Mercer wskazują, że jedynie 25 proc. kadry sądzi, że ich firma dba o to, by ich umiejętności pozostawały na odpowiednim poziomie. 1/3 uważa, że pracodawca nie podejmuje w ogóle takich inicjatyw. To w sumie 58 proc. niezadowolonych pracowników – tyle samo, ile pracodawców sygnalizujących problem z rekrutacją w badaniach ManPower Group. Czy to przypadek?
Na niedobór talentów, również na polskim rynku, wskazują sami badacze. Żeby je przyciągnąć i zatrzymać oferują dodatkowe benefity. To dobra droga, ponieważ również pracownicy przyznają, że takie motywatory stanowią dla nich niewątpliwą wartość. Ważne jednak, żeby oferta była szyta na miarę. W tej chwili to praktyka najpopularniejsza w Meksyku i Chinach.

– Możemy spodziewać się, że w ciągu nadchodzących lat rywalizacja o talenty znacznie się zaostrzy. Firmy działające na polskim rynku będą zmuszone do podążania za trendami, które obserwujemy aktualnie w innych krajach. Pracodawcy w Polsce nadają coraz wyższy priorytet jeżeli chodzi o budowanie i oferowanie atrakcyjnego systemu wynagrodzeń oraz pakietów korzyści dla swoich pracowników. Ponadto obserwujemy rosnące znaczenie social media: firmy kupują i korzystają z danych mediów społecznościowych skierowanych do profesjonalistów, aby na bieżąco śledzić, jak zmieniają się ścieżki karier, jak ewoluuje rynek pracy, a nawet aby przewidywać zjawiska, które dopiero nadchodzą. Analiza danych to klucz do sukcesu pracodawcy: te firmy, które umieją prawidłowo korzystać z takich informacji i na bieżąco wyciągać wnioski, będą w stanie efektywnie trafiać do kandydatów, na których im zależy i dopasowywać oferty pracy w celu przyciągnięcia do firmy najlepszych kandydatów – komentuje Alma Jenkins Acosta, Talent Operations Leader w Globalnym Centrum Operacyjnym Mercer w Warszawie.

Potencjał wpływa na biznes

Jednym z kluczowych czynników wpływających na satysfakcję pracowników jest interesująca ścieżka kariery. Jednak i tutaj ocena realizacji deklaracji zależy od perspektywy. Podczas gdy 70 proc. organizacji ankietowanych przez ośrodek Mercer zapewnia, że ich menedżerowie prowadzą z pracownikami rozmowy na temat nieszablonowych dróg zawodowego rozwoju, takie spotkania odbywają się jedynie według 56 proc. pracowników. Tymczasem zdolność do wyzwolenia potencjału pracowników generuje nie tylko indywidualny sukces, ale także zwiększa efektywność całej organizacji.

Zależność tę bada co roku International Institute for Management Development (IMD), jedna z wiodących szkół biznesu na świecie. Jej obserwacje pokazują, w jaki sposób poszczególne kraje radzą sobie ze szkoleniem pracowników i zarządzaniem talentami w stosunku do innych państw. Jak w skomplikowanej sytuacji zarządzania talentami radzą sobie polscy przedsiębiorcy?

– Z tegorocznego raportu IMD World Talent wynika, że Polska ma sporo do nadrobienia w obszarze efektywnego zarządzania talentami. Na 61 państw uwzględnionych w rankingu zajmujemy dopiero 32 miejsce. Badania pokazują też, że Polaków charakteryzuje niska motywacja, którą z kolei rekompensuje wysoka jakość edukacji oraz kompetencji naszych managerów. Mimo to wiele polskich firm nie przykłada należytej wagi do predyspozycji swoich pracowników. Jest to wysoko niepokojące ze względu na fakt, że potencjał pracowników warunkuje przecież rozwój biznesu – zauważa Jakub Bejnarowicz, Szef CIMA w Europie Środkowo-Wschodniej.

Manager jako EVP organizacji

Dużym problemem w zakresie motywacji pracowników jest też ocena, jaką wystawiają kompetencjom przełożonych. A z tym jest różnie...

Ankietowani w badaniu „Global Talent Trends Report 2016” oceniają je nisko, twierdzą również, że oczekiwaliby od nich bardziej kompleksowego spojrzenia na zgłaszane problemy i adekwatnej pomocy. To ważna obserwacja, bo menedżer jest nieodłącznym elementem oceny EVP (Employer Value Proposition) organizacji. Oznacza to, że jego wsparcie i kompetencje liczą się dla potencjalnych pracowników równie mocno, jak benefity oferowane przez pracodawcę.

Nie najlepiej o menedżerach wypowiadali się też uczestnicy badania Deloitte „Trendy HR 2015. Nowy świat pracy”. Już w zeszłym roku przyznawali, że część osób na tych stanowiskach nie zdawało sobie sprawy z wartości i misji firmy, w której pracują. To sprawia, że zaangażowanie pracowników w życie swojej organizacji jest niskie.

– Zaangażowanie pracowników tylko w bardzo ograniczonym stopniu zależy od miejsca pracy i wykonywanych zadań. Oprócz kultury organizacji i dostępności narzędzi potrzebnych do wypełniania obowiązków, ogromny wpływ na motywację wywiera środowisko pracy, a na to oddziałują głównie menedżerowie. Można zadać sobie pytanie, w jaki sposób menedżer jako jednostka może wpłynąć na zaangażowanie ludzi pracujących w dużej organizacji. Otóż to od przełożonego zależy, czy pracownicy będą czuli się doceniani za swój wysiłek, czy będą mogli proponować własne rozwiązania i stać się ich propagatorami. To od menedżera zależy, czy jasno komunikuje pracownikom szerszą wizję organizacji oraz czy zaprasza ich do współtworzenia i realizowania tej wizji. Ich zaangażowanie będzie możliwe dopiero wtedy, gdy poczują, że dla przełożonego są ważni jako ludzie, że szef zna ich aspiracje zawodowe, wspiera je oraz stwarza możliwości doskonalenia silnych stron pracowników poprzez przydzielane zadania. Od menedżerów w Accenture Operations oczekujemy właśnie takiego sposobu zarządzania, co w naturalny sposób przekłada się na wysoki stopień motywacji naszych pracowników. Dodatkowo, stwarzając im odpowiednie możliwości rozwoju zawodowego czy przekwalifikowania, a także kompleksowe programy mentoringowe, kreujemy środowisko umożliwiające odnajdywanie cennych predyspozycji, jakie kryją się w ludziach – mówi Edyta Gałaszewska-Bogusz, Dyrektor w Accenture Operations Polska.


 

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5.0