data publikacji

„Mój mąż jest z zawodu dyrektorem” – to zdanie z kultowej komedii Stanisława Barei.

Lider to przede wszystkim ten, który nigdy nie zapomina o podwładnych

Żart, który do dziś bywa obecny w tle wielu rozmów, przedstawiał niegdysiejsze nastawienie do osób zajmujących stanowiska kierownicze. Od tamtego czasu ich stereotyp uległ zmianie.

Stanowisko menadżerskie nadal uznawane jest za kwintesencję sukcesu zawodowego. Jednak awans wiąże się nie tylko ze zdobyciem odpowiedniego stażu czy doświadczenia, ale również połączeniem wielu kompetencji miękkich. Ich zdobycie i prawidłowe wykorzystanie jest prawdziwą sztuką.

Kim jest prawdziwy lider?

Prawdziwy manager to nie nazwa stanowiska, lecz właściwa postawa i świadomość odpowiedzialności, związanej z pełnioną rolą. W praktyce nie jest to takie proste... Misją każdej funkcji liderskiej powinno być nie tylko realizowanie celów ogólno-firmowych, ale również indywidualne dbanie o rozwój swoich podwładnych.

Największym wyzwaniem każdego menadżera jest bowiem efektywne zarządzanie potencjałem nie tylko biznesowym, ale przede wszystkim ludzkim. Lider to przede wszystkim ten, który nigdy nie zapomina o podwładnych, pamiętając, że to ludzie budują tak małe firmy, jak i największe światowe korporacje.
Z tą świadomością idzie w parze umiejętność wydobycia zdolności swoich podwładnych – ich dalszego rozwoju oraz właściwego nimi zarządzania. W dobie narastającego niedoboru talentów, kiedy poszukiwani pracownicy stają się coraz cenniejszą wartością do pozyskania i zatrzymania w firmie, ta część kompetencji menadżerskich zyskuje na znaczeniu.

Zarządzanie, kultura i styl

– Na naszym rynku wciąż pokutuje stereotyp managera, który lubi trzymać wszystko silną ręką i jest za mało otwarty na partnerską rozmowę – komentuje Agnieszka Jędrejek, ekspert agencji zatrudnienia Manpower Group. – Profil ten jest obecny głównie wśród wielu polskich firm. Zaciera się natomiast w większych przedsiębiorstwach, w których ramy zachowania i budowania relacji często są ukształtowane odgórnie przez kulturę z której dana organizacja się wywodzi.

Styl zarządzania w dużej mierze zależy od tego jaka kultura organizacyjna stoi za liderem, zatem w przypadku firm międzynarodowych kontrasty mogą być znaczące. Dla przykładu struktura azjatycka jest mocno hierarchiczna, co przekłada się na sposób zarządzania i kontaktu na linii szef-podwładni. Z kolei skandynawska kultura organizacyjna opiera się na partnerskich relacjach i otwartym dialogu, niezależnie od pełnionej roli czy poziomu stanowiska.

Typowy polski szef…

– To zwykle trend w dobrym kierunku, bo bardziej nastawionym na dialog z pracownikiem i rozwój jego potencjału – dodaje ekspert. – Taką postawę podtrzymujemy też w Manpower Group, widząc jakie efekty w zarządzaniu ona przynosi. Bez wątpienia jednak na obecnym rynku pracy typowy polski szef to taki, który po prostu stara się sobie radzić z tym co ma i przejawia dużą kreatywność w poszukiwaniu rozwiązań.

Innowacja, konkurencja, optymalizacja

Ważną kompetencją poszukiwaną u kandydatów na menadżerów jest innowacyjność. Umiejętność ta coraz bardziej zyskuje na znaczeniu, niezależenie od sektora, w który działa dana firma czy konkretnego szczebla menadżerskiego. Jej wykorzystanie zależy nie tylko od chęci danej osoby, ale i skali organizacji w której działa, a także rangi decyzyjności w obrębie danej roli kierowniczej.

W przypadku menadżerów zatrudnionych w dużych, dobrze rozwiniętych strukturach korporacyjnych, może przełożyć się na zwiększenie konkurencyjności i optymalizację procesów, a tym samym bezpośrednio przyczynić do zwiększenia obrotów przedsiębiorstwa. Z kolei w przypadku mniejszych organizacji menadżerowie pozbawieni są wsparcia w postaci transferów wiedzy ze struktur globalnych, gdzie dobre praktyki i standardy działania miały okazje rozwijać się przez lata.

Twarde realia rynkowe stawiają przed nimi wyzwania związane z koniecznością samodzielnego generowania wysokich wyników przy bardzo ograniczonych zasobach, zarówno ludzkich jak i narzędziowych. Tu również innowacyjność staje się koniecznością i główną skuteczną metodą działania na co dzień.

Kompetencje i zarobki

Wyzwaniem na stanowiskach menadżerskich jest również umiejętne połączeniu miękkich i twardych kompetencji, wysoka presja psychiczna, odpowiedzialność za wynik firmy z jednej, a konieczność sprawowania opieki nad podległymi ludźmi z drugiej strony, których oczekiwaniom również należy sprostać. Znaczący wpływ na kształt firmy, niezależnie od jej wielkości wraz z koniecznością sprostania tak wielu oczekiwaniom, przekłada się na otrzymywane na stanowiskach kierowniczych zarobki.  

– Wynagrodzenia managerów mogą kształtować się bardzo różnie w zależności od szeregu czynników, jak np. zróżnicowanie obowiązków, odpowiedzialność na poziomie operacyjnym, posiadane kwalifikacje, wielkość i złożoność zarządzanego zespołu, ale i sektor działania firmy – wyjaśnia Agnieszka Jędrejek. – Średni szczebel managerski w międzynarodowych korporacjach to z reguły wynagrodzenia w granicach od 10 do 15 tysięcy złotych brutto.

W przypadku wyższych stanowisk dyrektorskich wypłacane kwoty są wyższe, a ich wielkość zależy głównie od poziomu decyzyjności w organizacji i jej branży. Inna stawka wyliczona jest dla dyrektora działu, a inna dla dyrektora całego departamentu, z którego funkcją wiąże się znacznie większa odpowiedzialność.
– Istotnym elementem wynagrodzeń menadżerskich są również systemy premiowe, które mogą być rozliczane w systemie procentowym lub stanowić nawet kilkakrotność rocznego wynagrodzenia – dodaje ekspert ManpowerGroup.   

Wyprzedzać trendy

Efektywne kierownictwo to klucz do sukcesu, jednak coraz bardziej przewartościowuje się definicja słowa efektywność. W dzisiejszych czasach nie chodzi już o to, by w sprawny sposób wyrabiać tzw. normę, ale aby wyprzedzać trendy i być kilka kroków do przodu. Świadomość tego trendu doprowadziła do nadejścia „Ery człowieka”, gdzie największą i najbardziej poszukiwaną  wartością są ludzie, ich możliwości i potencjał.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5.0